17.12.2020 Henkilöstötuottavuutta edistävän datan kehitystyöpajan yhteenvetoa

Motivire on ollut vuoden 2020 aikana mukana Sitran IHAN- yritysohjelmassa, jossa kehitetään datan käyttöä arvon lisäämiseksi ja datan jalostamista yhteistyön kaikkia osapuolia hyödyntäväksi. 17.12.2020 järjestimme aiheeseen liittyvät Dataverkostotyöpajan joka toteutettiin virtuaalisesti iltapäivällä, jonka pääotsikkona oli henkilöstötuottavuutta edistävä data. Tarkoituksena olikin tarkastella henkilöstön hyvinvoinnin johtamista tiedolla. Teemahaastattelun tyyliin toteutettujen ryhmätöiden tavoitteena oli saada kokonaiskuvaa hyvinvoinnin ja henkilöstötuottavuuden nykytilanteesta ja tavoitteista yrityksissä sekä luoda yhteisiä ratkaisuja tavoitteisiin pääsemiseksi. Lisäksi tavoitteena oli tunnistaa henkilöstön hyvinvoinnin kehittämiseen ja henkilöstötuottavuuteen tarvittava data ja sen mahdollisuudet, sekä jakaa kokemuksia ja ideoita. Kehittämistyöpaja koostui kolmesta osa-alueesta ja ryhmätyöstä: motivaatio, ratkaisut ja data.​​​​​​​

Alustukset työpajaan

Tilaisuus alkoi asiantuntija-alustuksilla. Johtava asiantuntija Jyrki Suokas Sitralta esitteli Sitran IHAN Reilu Datatalous -hanketta, jossa Motivire on ollut mukana. Tämän jälkeen henkilöstötuottavuuden tutkija ja kehittäjä, PhD Ossi Aura puhui henkilöstötuottavuudesta mittarina. Kolmanneksi Motiviren toimitusjohtaja Tuukka Nieminen kertoi tavoitteesta kehittää yhteistyössä uutta preventiivistä työterveyttä.
Lopuksi KPMG konsultti Eero Raunio käynnisti ryhmätyöt, ja jakoi osallistujat kahteen ryhmään.

Työpajan esitysten diat löydät alta kuvaa klikkaamalla

Työpajaan osallistui Motiviren henkilökunnan lisäksi laaja-alaisesti osaajia HR- ja yrityspäättäjistä sekä työterveyshuollosta ja työeläkeyhtiöstä. Alla olevat ajatukset ja mietteet ovat ajatuksia ryhmätöiden koonnista

Ensimmäinen työpaja ja ryhmätyö: Motivaatio

Motivaatioon pureuduttiin keskustelemalla työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisen nykytilan haasteista ja kipupisteistä sekä työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisen tavoitetilasta ja unelmista. Keskeiseksi kipupisteeksi nähtiin nykyisen toiminnan reaktiivisuus eli reagoidaan vasta toteutuneeseen sen sijaan, että pystyttäisiin keskittymään proaktiivisuuteen eli aktiiviseen ja aloitteelliseen toimintaan. Nykytilassa työterveystoiminta painottuu liikaa top-down eli ylhäältä alas -malliin sen sijaan, että huomioitaisiin bottom-up eli alhaalta ylös -malli. Toimijoita on runsaasti, ja toimenpiteitä tehdään paljon sekä samanaikaisesti että syklisesti. Toiminta on pääosin siiloutunutta, koska kukin tekee bisnestä omista näkökulmistaan. Kokonaistavoitteet, koordinointi ja läpinäkyvyys puuttuvat – jopa oman organisaation sisällä. Toimenpiteiden vaikuttavuuden mittaaminen organisaation liiketoiminnan tuloksiin on edellä olevista syistä usein sirpaleista.

Haasteeksi nähtiin lisäksi ikärakenteen vaikutus työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisessa. Indikaattoreina mainittiin esimerkiksi pitkä työura, pieni vaihtuvuus ja fyysinen työ. Huolta herättivät mm. nuorten työntekijöiden kasvavat mielenterveysongelmat, sekä miten niihin pystytään puuttumaan riittävän aikaisessa vaiheessa – ennen kun on liian myöhäistä. Lisäksi pohdittiin, miten pystytään huomioimaan työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisessa se, että nuoret kaipaavat uraltaan eri asioita kuin aikaisemmat sukupolvet.

Unelmia

Keskeiseksi unelmaksi nousi preventiivisen eli ennalta ehkäisevän työhyvinvoinnin integroiminen yrityksen arkeen niin, että myös näkymätön työhyvinvoinnin ja työkyvyn kehittämiseen liittyvä työ saadaan näkyväksi. Unelmana nähtiin työvälineet preventiiviseen työkyvyn johtamiseen sekä henkilöstötuottavuuden ja hyvinvoinnin kehittämiseen keskittynyt koordinaatioryhmä tai joku muu yhteistyömuoto, jonka tavoitteena olisi saada eri toimijat toimimaan henkilöstön hyväksi yhteisistä tavoitteista käsin todennettavasti eri tavoin kunkin vastatessa omasta osuudestaan kokonaisuudessa.

Samoin haaveiltiin avoimesta vuorovaikutuksesta työyhteisössä, mahdollisuudesta aktiiviseen työnohjaukseen ja jokaisen sisäistämästä aktiivisesta omasta roolista. Myös työkalut arjen johtamiseen ja hyvä johtaminen sekä työkyvyn ylläpidon rakennuspalikoiden tunnistaminen ja monipuolinen hyödyntäminen mainittiin unelmina. Johdolta ja esihenkilöiltä toivottiin sitoutumista sekä taloudellisten ja ajallisten resurssien mahdollistamista jatkuvalle pitkäjänteiselle

Toinen työpaja ja ryhmätyö: Ratkaisut

Ratkaisuihin keskityttiin pohtimalla, mitä tarvitaan tavoitteiden saavuttamiseksi, ja miten luodaan yhteistyössä arvoa. Keskeisiksi ratkaisuiksi nähtiin yhteistyö, tahtotilan määritteleminen ja uskallus sanoa, mitä kukin toimija haluaa ja mihin halutaan yhdessä mennä. Tärkeää on yhteistyömallin muotoileminen niin, että se perustuu ennaltaehkäisyyn, henkilöstönäkökulman ja -tarpeen esiintuomiseen sekä mittareihin sekä jatkuvaan tiedon tuottamiseen ja sen hyödyntämiseen. Kunkin oma rooli ja yhteistyökumppanien roolit kokonaisuudesta on määriteltävä tarkasti. Esimerkiksi HRn oma aktiivisuus ja kiinnostus on tärkeää myös työterveyshuollon ja kokonaisuuden ohjaamisessa. Samoin on tärkeää löytää keinot analysoida, missä mennään ja mitä kannattaisi tehdä sekä huomioida, että eri organisaatiot ovat työhyvinvoinnin kehittämisessä ja johtamisessa eri vaiheissa. Keskustelussa nousi esille, että työhyvinvoinnin ja työkyvyn johtamisessa on meneillään murros. Kehitettävien toimintatapojen tulee olla ketteriä, ja yhteistyöhön tulee osallistaa myös työterveyshuolto, työeläkeyhtiöt, tapaturmavakuutusyhtiöt sekä kokonaisuuteen integroitavat hyvinvointipalveluiden toimittajat eli Motiviren kaltaiset palvelut ja organisaatiot.

Suunnittelulle ja tavoitteiden mukaiselle toiminnalle tulee saada riittävä resurssointi ja rahoitus lyhyellä ja pitkällä aikavälillä, koska työhyvinvointi ei ole kertaluonteinen projekti vaan jatkuvaa kehittämistä. Samoin ylin johto on saatava sitoutumaan asiaan vahvasti. Heidän tulee toimia esimerkkinä ja tehdä käytöksellään hyvinvointi näkyväksi. Myös henkilöstön on sitouduttava tekemiseen, koska vain sillä tavalla työhyvinvointistrategia voi toteutua käytännössä. Mitkään työkalut eivät auta, jos niitä ei käytetä suunnitelmallisesti ja pitkäjänteisesti. Työkalut on valittava tarveperusteisesti henkilön mukaan, koska jokaisen tilanne ja tarpeet ovat ainutlaatuiset.

Keskeiset työkykyriskit tulee saada kartoitettua kustannustehokkaasti ja esille, niin että tieto on oikeassa paikassa ja oikeaan aikaan hyödynnettävissä. Esihenkilöiden kouluttaminen ja ymmärryksen lisääminen niistä tulee kehittää esimerkiksi informoimalla sairauspoissaolokustannusten ja ennenaikaisten eläköitymisten aiheuttamista kustannuksista tai toisaalta mahdollisuuksista joita henkilöstötuottavuuden lisääminen tarjoaa. Esimerkiksi työeläkeyhtiöltä löytyy toimivia työkaluja työkykyriskien ja taloudellisten vaikutusten osoittamiseen. Organisaation varhaisen välittämisen -malli tulisi olla päivitettynä, ja esihenkilöitä tulisi valmentaa ja oivalluttaa käyttämään sitä aktiivisesti.

Toimenpiteiden tulisi olla mitattavia, koska vaikuttavuuden mittaaminen organisaation liiketoiminnan tuloksiin on tärkeää. Yksittäistenkin toimenpiteiden vaikuttavuutta tulisi mitata laatimalla yrityksen tarpeisiin soveltuva lähtötasomittaus sekä mittaamalla vaikuttavuutta myös toimenpiteiden keskellä ja lopuksi.

Kolmas työpaja ja ryhmätyö: Data

Dataa koskevia näkemyksiä etsittiin keskustelemalla seuraavista kysymyksistä: Mitä tietoa tarvitaan hyvinvoinnin ja työkyvyn johtamiseen, miten datasta saataisiin yhdessä enemmän hyötyä, mitä tietoa tarvitaan hyvinvoinnin ja työkyvyn johtamiseen ja kehittämiseen sekä mitä tietoa puuttuu. Yhteinen dataverkosto nähtiin nykytilanteessa vielä haasteena. Tällä hetkellä työterveyteen ja henkilöstön työkykyyn liittyvät eri toimijat, kuten työnantajat, työterveyshuolto ja työeläkeyhtiöt, keräävät dataa omaan toimintaansa liittyen ja vain omaan käyttöönsä. Esimerkkeinä mainittiin työterveyshuollon raportit, henkilöstötyytyväisyyskyselyt ja pulssikyselyt sekä Motiviren ja vastaavien hyvinvointialan toimijoiden raportit. Henkilöstökyselyitä mainittiin tehtävän aika harvoin. Lisäksi näkemykset datasta voivat vaihdella organisaatiossa sen mukaan, tarkastellaanko asiaa esimerkiksi liiketoiminnan, HRn, talouden, henkilöstön, esihenkilöiden tai työterveyshuollon roolista käsin.

Nykyisen lainsäädännön mukaan vain työterveyshuolto voi kerätä ja käsitellä henkilötason terveystietoja. Työterveyshuollossa työsairaudenhoito on toiminnan fokus, myös datan hyödyntämisen osalta. Tarveperusteiseen ennaltaehkäisyyn tulisi pystyä panostamaan aikaisepaa enemmän, ja sen tulokset tulee pystyä todistamaan. Preventiivisten toimintojen hyödyntäminen ja ennaltaehkäisevä kartoittaminen työterveyshuollossa on vielä pientä. Dataa tarvitaan ennaltaehkäisevyyden ja muiden ammattilaisten käytön vaikuttavuuden todistamiseen. Datan avulla voidaan edistää digitalisaatiota laajemminkin.

Yhdeksi keskeiseksi haasteeksi nähtiin, että näkemyksen tuottaminen tietoon pohjautuen puuttuu. Esimerkiksi HRllä on nykyiselläänkin paljon dataa, mutta ei ole aikaa tai resursseja analysoida sitä jalostetuksi ja hyödylliseksi tiedoksi. Nykyinen data liittyy sairauksiin, sairastamiseen ja poissaoloihin. Niissä organisaatioissa, joissa sairauspoissaolot eivät ole ongelma, on vähäisesti tietoa, joka auttaisi kokonaisvaltaisemmin hyvinvoinnin johtamisessa. Kanava hyvinvointitietoon nähtiin tapahtuvan vahvasti esihenkilötyön kautta. Poikkeusoloissa, kuten korona-aikana, tämän tiedon saanti on entistä haastavampaa. Tähän kaivattiin työkaluja.

Todettiin, että henkilötason hyvinvointiin liittyvää tietoa on haastava mitata. Tähän liittyy iso haaste, koska juuri tätä pinnan alla olevaa tietoa tarvitaan ennaltaehkäisevän toiminnan toteuttamiseen. Esimerkiksi nykyisten henkilöstökyselyjen rakenne on usein niin yksinkertaistava, että pinnan alle jää paljon asioita. Tähän kaivattiinkin työkaluja ja ennakoivia mittareita, koska tarveperustainen ennaltaehkäisy vaatii jalostettua tietoa tarpeesta ja ymmärrystä tilanteesta. Näin ihmistä pystyttäisiin auttamaan ennen kuin hän sairastuu. Myös jatkuvuuden takaaminen on tärkeää. Oma vaikutuksensa on lisäksi HRn vuorovaikutuskyvykkyydellä sekä hiljaisten signaalien tulkintataidoilla.

Lisäksi kaivattiin mittareita, joilla saataisiin aitoa tietoa henkilöstön osaamisesta, motivaatiosta, omistautuneisuudesta työhön sekä myös rekrytointivaiheen hyödyntämisestä. Olisi tärkeää löytää keinoja auttaa ja innostaa henkilöstöä ottamaan enemmän vastuuta omasta hyvinvoinnistaan sekä luottamuksellisesti kertomaan, miten kokee työhyvinvointinsa sekä jaksamisensa nyt ja mikä on oma ennuste näille tulevaisuudessa. Koska ihminen on kokonaisuus, pitäisi työhyvinvoinnin lisäksi työpaikoilla puhua avoimesti myös siviilihyvinvoinnista eli tulisi tavoitella kokonaishyvinvointia.

Lopuksi pohdittiin vielä, millaista dataa nyt kerätään, kenen toimesta ja miten sitä hyödynnetään. Keskustelussa mainittiin seuraavat:

• Työeläkeyhtiöiden henkilöstökyselyt ja työkyvyn kartoitukset (yhteenvetoraportti ja vertailut toimialoittain)
• Työterveyshuollon koontiraportit ja kvalitatiivinen tieto, joka jää nykyään organisaatioissa hyödyntämättä
• Hyvinvointipalveluiden tuottajien hyvinvointikartoitukset ja kyselyt
• AVIn työsuojelutarkastusten raportit (painopisteenä henkinen hyvinvointi)
• Työturvallisuuden data, jota voitaisiin hyödyntää työhyvinvoinnin johtamisessa ja vaikuttavuuden todistamisessa
• Organisaation omat henkilöstökyselyt ja työtyytyväisyyskyselyt (tehdään vain vuosittain tai joka toinen vuosi), pulssi/snapshot -kyselyt, henkilöstön vaihtuvuus (%), lähtöhaastattelut ja asiakastyytyväisyyskyselyt, joita voitaisiin hyödyntää työhyvinvoinnin johtamisessa ja vaikuttavuuden todistamisessa